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‘어느 날 갑자기’라는 것은 없다. 기본에 충실하여 매일매일

기업은 길고 긴 시간 동안 일구어내고서야 비로소 대중들의 눈에 익숙해진다. 다이소가 이렇게 오래된 회사인지 몰랐다. 내 머릿속에서 다이소에 대한 이미지 변화가 (싸구려 파는 곳-품질 안 좋은 곳 → 필요한 거 저렴하게 살 수 있는 곳) 일어났는지도 몰랐는데 이 책을 읽고 그것이 의도된 것이라는 걸 알게 되었다. 다이소가 만들어진 것도 오랜 기간 꾸준히 해왔기 때문이고, 브랜드 이미지가 변화한 것도 오랜 기간 꾸준히 해왔기 때문이다.

박정부 회장이 진심을 담아 눌러 쓴 게 느껴지는 책에서 제프 베조스가 강조하는 'DAY1' 정신이 언뜻 떠올랐다.

‘고객집착’의 현현을 본 기분이었다.

‘1,000원짜리 지폐와 다이소 상품 중 하나를 고르라고 했을 때 당신이 아무런 망설임 없이 다이소 상품을 선택하는 것이 바로 그것이다. 고객의 입에서 “이게 어떻게 1,000원이지?”하는 탄성이 절로 흘러나올 때 비로소 우리의 가치는 구현된다.

가격에 품질, 재미, 볼륨 등이 함께 연계되어 매대 앞에서 탄성이 절로 터져 나오도록 하는 것. 그것이 내가 추구하는 ‘놀라운 가치로 즐거움과 감동을 주는’ 것이다.

가성비란 가격을 낮추는 것이 아니라 가치를 올리는 것이다.

기업들에서 울부짖는 고객집착이 사실은 정말 명쾌하고 간단한 거라고 툭 말하는 것 같았다. 너무 명쾌해서 당황스러울 정도였다. 다이소의 브랜드 이미지가 개선된 것은 '패션 고객집착'이 아니라 '진심에서 우러러 나온 고객집착'을 의도하고 실행했기 때문이었다.

섹시하지 않아도 된다.

다이소는 섹시하지 않다. 다이소의 제품도 섹시하지 않다. 다이소는 수만 가지의 물품을 파는데, 그중 섹시한 물품은 열 손가락 안에 들 것이다. 지극히 평범하디 평범하다. 이윤을 만들어내는 방법도 섹시하지 않다. 원가를 미친듯이 낮추고 정말 적은 마진을 남긴다. 그걸 모아서 큰 돈을 만든다.

그런데 사업은 왜 섹시해야 할까? 나도, 요즘 사람들도 모두 사업에 괜한 판타지를 가지고 있었다. 본질은 그게 아니다. 고객이 필요한 걸 적정한 가격에 제공하는 것. 그들에게 사랑 받고 내가 하는 일에 보람을 얻는 것. 이걸 매일매일 반복해 나가는 것. 결국 이게 사업의 본질이고, 사업의 아이템이 멋지고 섹시할 필요는 별로 없다.

이 책을 읽었다면 그 누구가 다이소는 섹시하지 않다고 말할까? 아이템이 무엇이냐 보다는 어떻게 사업을 전개해 나가느냐가 사실은 멋짐을 만들어낸다.

디어의 제품, 섹시하지 않다. 버스, 지하철과 다를 바 없다. 사람 한 명이 트럭에다 킥보드를 우르르 실은 다음 스팟에 가져다 둔다. 사람들이 킥보드를 타고 저마다의 목적지로 간다. 다시 사람 한 명이 트럭에다 킥보드를 태워서 스팟에 가져다 둔다. '버스 노선을 어떻게 만들 것인가?', '지하철역을 어디에 만들 것인가?' 와 다를 바 없다. 버스 회사에, 지하철 회사에 취업하는 걸 꿈에 그리는 사람은 없다. 그런 일은 지극히 평범한 일이다. 디어에서 하는 일도 본질은 평범하다. -사실 이 세상 그 어떤 일도 따지고 보면 다 평범하다. 특별한 척 하는 것 뿐이지-

디어의 제품을 섹시하게 만드는 건 결국 우리 뇌다. 그리고 우리 의도다. 고객의 천 원을 더 받기 위해 미친듯이 고민하는 것, 그걸 짜치다고 생각하지 않는 것. 아무도 몰라봐도 조금이라도 더 안전한 서비스를 만들려 노력하는 것, 우리가 그걸로 뿌듯해 하는 것. 이 안에서 일하는 사람들을 더더욱 인간으로 대하기 위해 노력하는 것, 디어와 관계 맺는 사람들이 모두 저마다의 삶을 잘 살아간다는 것에 기뻐하는 것. 우리가 디어에서 일하는 목적이 무엇인지 고민하고, 그걸 매일 꾸준히 해나가는 게 가장 섹시한 일이다.

다이소의 팬이 되었다. (천 원을 경영하라, 박정부)

2023/12/09

최근 HR 스터디에서 조직문화에 대해 발표했다. 조직문화가 무엇인지 살짝 살짝 공부한 적은 있었지만, 본격적으로 깊게 공부한 건 처음이었다. 조직문화라는 개념이 언제 처음 생겼는지, 학자들은 조직문화를 무멋이라 정의하는지 그리고 조직문화 모델에는 어떤 것이 있는지에 대해 공부했다.

아직 잘 모르겠지만 확실히 알게 된 건, 세상 어떤 조직문화도 정답이 아니라는 것이다. 흔히 스타트업에서는 유연성과 자율성 그리고 도전하는 걸 권장하는 문화를 정답으로 정의하곤 한다. 아 가치들의 표현물로서 ‘자율출퇴근’, ‘법인카드 개인 지급’, ‘연차 무제한’ 등의 것들이 나오곤 한다. 하지만 어떤 비즈니스를 추구하냐, 어떤 성장 방향을 기대하느냐에 따라 그것이 적합할수도 있고 오히려 방해가 되기도 한다.

<스몰 자이언츠가 온다>에 나오는 작은 거인들의 공통점이 있다. 내부 구성원에게 집중한다는 것이다. 월급의 7배 정도를 복지에 쓴다거나, 수익의 일부를 직원 연금에 넣는다거나, 병원비를 모두 내준다거나 하는 것들이다. 처음에는 편하게 ‘역시 내부 구성원들에게 집중해야지. 이게 결국 고객을 위하는 일이야.’라고 생각했다. 하지만 한번 질문했다. ‘이게 본질인가?’

작은 거인들은 사업을 통해 추구하는 바가 있었고, 영업 이익을 잘 내고 현금 흐름이 원활한 상태를 만든 뒤 하나씩 하나씩 구성원들을 위한 제도를 만들었다. 감당 가능한 선에서 말이다. 결국 이 책에서 읽어야 하는 것은 ‘구성원들에게 어떤 것들을 제공해주어 그들을 이끌 것이냐’가 아니라, ‘어떻게 영업 이익을 만들어 낼 것이냐, 어떻게 사업을 제대로 해낼 것이냐.’였다. 구성원들에게 제공할 것은 그 다음 스텝에 고민하면 된다. 사실 고민할 필요도 없고 사업을 제대로 해내고 있다면, 자연스럽게 만들어 낼 수밖에 없다.

최근 내가 재직중인 디어에서 이 책 7장에 나오는 ‘레엘’과 비슷한 경험을 했다. 디어는 구성원들에게 집중하는 회사였고, 구성원들은 우리의 자랑이자 우리 그 자체였다. 나는 회사의 유일한 HR 담당자인데, 비즈니스 상황에 대해 깊게 파보지 않았다. 막연하게 ‘우리는 잘 하고 있다’고 나이브하게 생각했다. 결국 현실을 마주할 시간이 다가왔고, 무엇이 중요한지 다시 생각해보게 되었다. 우리는 아직 영업 이익을 내지 못하는 회사인데, 구성원을 위한다는 생각에 인건비와 복리후생비는 구성원들을 위한 것이라는 생각에 단 한 번도 줄이지 않고 늘리기만 했다. 결국 둘 모두 줄여야 하는 상황이 되었고, 고통스러운 소통을 했다.

‘무엇이 중요한가?’ 다시 물어보게 되었다. 회사가 지금 구성원들에게 돈을 퍼주고 1~2년 뒤에 망한다면? 정말 그게 더 좋은 일일까? 당장 스트레스를 받더라도 모두에게 상황을 제대로 전달하고 비용을 줄여야하지 않을까? 퍼포먼스가 아쉬운 구성원들이 이 회사에 계속 남게 된다면 그들에게 좋은 일일까? 더 잘 할 수 있는 또는 더 어울리는 자리로 옮길 수 있게 현실을 말해줘야 하지 않을까? 저성과자들에게 회사에서 떠나줄 것을 요청하고, 복지 비용을 대폭 줄이게 되었다는 걸 공유했다. 이게 올바른 일이라고 생각해서다.

결국 지금은 마음이 개운하다. 모두가 회사에서 중요한 게 무엇인지 공감하게 되어서다. 결국 작은 거인이 되기 위해서는 돈을 벌어야 한다. 아니, 그냥 회사가 되기 위해서는 돈을 벌어야 한다. 이 당연한 걸 잠시 놓치고 있었던 거다.

문화를 찾기 전에 돈을 벌자 (스몰 자이언츠가 온다, 보 벌링엄)

2023/11/10

장자 <소요유> 편에 ‘곤과 붕’에 대한 우화가 나온다. 곤이라는 몇 백 km 크기의 아주 거대한 물고기가 있고, 이 물고기는 붕이라는 새로 변하여 하늘을 날기도 한다. 붕이 다시 물속으로 들어가면 1,000km 높이의 물이 치솟는다고 한다. 곤과 붕은 장자가 말한 진정한 자유의 경지를 보여준다. 신선의 그것과 비슷하다.

곤과 붕 원문

손정의에 대한 책을 읽고 다소 뜬금 없이 곤과 붕을 언급한 이유는, 그의 일대기를 읽으며 자연스럽게 곤과 붕이 떠올랐기 때문이다. 과거의 내게 손정의는 ‘도박을 일삼는 승부사’, ‘위워크 도박에서 큰 피해를 본 사람’, ‘한국 스타트업에 미친듯이 돈 붓는 사람’ 정도의 이미지였다. 부끄럽지만 일본 여행에서 항상 보이는 그 소프트뱅크가 대체 어떤 회사인지 한 번도 찾아볼 생각을 안 했다. 마치 곤과 붕을 가까이에서 보면 그냥 벽처럼 느껴지는 것처럼, 손정의를 가까이에서만 봤을 때는 진짜 손정의를 보지 못했다.

매번 대단한 사람을 볼 때마다 생각하는 건데, 나의 관점은 매우 좁고 부족하다. 내가 바보라고 생각하는 사람들의 관점이 알고 보면 내가 부족해서 이해하지 못한 관점일 수 있다. (물론 손정의를 보고 바보라고 생각했다는 뜻은 아니다.)

이번 책을 읽고, 구체화 된 생각을 정리하려 한다.

장기적인 사고가 꼭 안정을 추구하는 것은 아니다.

요즘 단기적으로 사고하던 사람에서 장기적인 사고를 추구하는 사람으로 넘어가는 과정에 있다. 이 책을 읽기 전까지는 장기적인 사고를 한다는 게 현재의 가변성에 스트레스 받지 않고 담담하게 살아가는 것이라고 생각했다. 반대로 현재의 일에 지나치게 열정적인 사람들은 장기적인 사고를 하지 못한다는 착각을 했다. 미디어에서 비춰진 손정의는 열정적인 승부사였고, 이는 곧 단기적인 사고와 가깝다고 오해했다.

책에서 발견한 손정의는 그 누구보다 장기적으로 생각하는 사람이었다. 책 제목이 <300년 왕국의 야망>인 것에서 알아차렸어야 했다. ‘30년 비전 발표’를 실행하는 대목에서 충격을 받았다.

목적이 명확하고, 이를 장기적으로 해내겠다고 생각한 다음 그 목적을 달성하기 위해 현재를 밀도 높게 살아가는 것. 그게 손정의의 방식이었다.

경영자는 쉽게 생각하고, 실무자는 복잡하게 달성한다.

손정의는 말도 안 되는 일을 쉽게 선언한다. 그리고 적합한 실무자에게 해내라고 주문한다. 실무자는 밤을 새고 자신을 갈아 넣어서라도 해낸다. 과거에는 경영자란 무릇 구성원들의 현실을 같이 고려해줘야 한다고 생각했다. 하지만 그건 팀장의 역할이지 경영자의 역할은 아니다. 실무자는 자신이 활용할 수 있는 수단에 얽매일 수밖에 없고, 수단에 얽매이면 혁신은 없다. 수단을 고려하지 않고 목표를 찍어야 혁신이 따라온다.

경영자는 계속 쉽게 생각해야 하는 것 같다. 실무자는 일단 예스를 외쳐야 하고. 경영자가 하늘의 별을 따러 나가려고 할 때, 어떻게든 우주선을 만들어 오는 게 실무자의 역할이다. 일단 해보고 안 되면 수정 수정 수정을 거쳐야 한다.

기업가와 공상가의 차이는 ‘뜻을 함께하는 팀을 꾸렸냐 그러지 못했냐’이다.

열정적으로, 그리고 멀리 (손정의 300년 왕국의 야망)

2023/08/19

안티프래질

베스트셀러 『블랙 스완』의 저자이자 이 시대의 가장 으뜸가는 사상가 중 한 사람인 나심 니콜라스 탈레브가 불확실성으로 가득 찬 시대에 대한 해독제를 들고 나타났다!

https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ItemId=31699206

나심 니콜라스 탈레브 - 안티프래질

말 많은 괴짜 아저씨의 이야기를 며칠 내내 들었다. 중간중간 딴 생각에 빠지기도 했고, 쓸데 없는 말은 스쳐 듣기도 했다. 왜 이렇게 횡설수설하지 싶어서 한숨이 나오기도 했다. 괴짜의 이야기는 즐겁다. 즐거운 이야기는 내게 남기는 게 있다. 수많은 단어를 들어도 결국 내게 가장 인상 깊은 몇 개의 문장만 가장 단순하게 남게 된다.

안티프래질은 새로온 삶의 나침반이 될 수 있겠다. 다만, 그 나침반에는 지침이 없다. 그리고 방향 표시도 없다. 비어 있을 뿐이다. 그게 날 기쁘게 한다.

안티프래질을 읽고 머릿속에 남은 것은 다음과 같다.

1) 가변성을 사랑해라. 그리고 안티프래질을 가져라.

2) 단순한 것이 복잡한 것에 비해 낫다.

3) 오래된 것이 진실일 가능성이 높다. 유행 좇지 말자.

이 단순한 몇 개의 문장을 위해 나심 아저씨는 여러 개념과 그를 설명하는 수많은 일화와 예시를 들었다. 대부분의 개념은 본인이 직접 단어로 정의한 것인데, 처음 단어를 설명할 때에는 그 설명이 매우 단순해서 이해가 어려웠다. 결국 수많은 일화와 예시들이 개념들을 추상적으로 이해할 수 있게 만들어 줬다.

사랑하는 어구 중 ‘도가도 비상도 명가명 비상명’이라는 게 있다. 노자 도덕경에 나오는 말이다. ‘도를 도라 말할 수 있으면 도가 아니고, 이름을 이름으로 부를 수 있으면 이름이 아니다’라는 뜻이다. 추상적인 개념을 언어로 표현하는 순간 그 추상적인 개념에서 한없이 멀어짐을 일컫는 말이다.

나심 아저씨는 본인이 전달하고자 하는 개념을 명확한 단어로 정의하지 않고 일화와 예시들을 전달하며, 그 중심에 있는 추상적인 개념을 이해할 수 있길 기대한 것 같다. 이 개념이 상황에 따라 조금 다른 모습으로 보일 수 있다는 걸 함께 보여준 것 같기도 하다.

새로운 삶의 나침반 (안티프래질, 나심 탈레브)

2023/07/22

시간이 너무 빠르게 지나간다.

처음 만난 게 엊그제 같은 친구들과 벌써 13년째다. 일이 년에 한 번씩 만나는 적당한 친분의 친구들과도, 돌아보니 9년째다. 얼마 전 현종이 청첩장 받는 자리에서 현종이, 하람이, 한별이와 '우리 언제 마지막에 봤더라?' 생각하며 되돌아봤는데 2022년에는 한 번도 만나지 않았다는 걸 깨달았다. 분명 얼마 전에 본 것 같은 느낌이었는데 1년 반이 지났다.

이렇게 빨리 지나가는 시간 속에서 내 기억을 붙잡기 위한 유일한 방법은 기록이다. 지난 10년 동안의 내가 어떤 삶을 살아왔는지, 어떤 생각을 했는지는 나도 잘 기억하지 못한다. 유일하게 그걸 알 방법은 과거에 내가 한 기록들을 살피는 것이다. 가끔은 내가 써놓은 글을 보며 '와, 저 때의 나는 정말 순수했네.'라고 느끼기도 하고 '와, 저 때나 지금이나 똑같은 고민 하고 있네.'라고 느끼기도 한다. 다른 그 누구의 글을 읽는 것보다 과거의 내 글을 읽는 데에서 더 큰 위로를 느낄 때도 있다.

예전부터 매일, 또는 매주 짧게라도 나의 순간들을 기록해 놓겠다고 생각을 했던 적은 많다. 하지만 작심삼일은 무슨, 시작조차 한 적이 없다.

우연히 페이스북에서 과거 창업했을 때 인연이 되었던 Steven 님의 게시글을 마주했다.

혹시 글쓰기 모임 같은 거 하면 같이 하실 분?
아무래도 글쓰기라는 게 꾸준히 해야 하는데, 혼자 하면 흐지부지되기도 좋고 주제도 쉽게 떨어지니까..
특정 기간 정해서(2달? 이면 충분하려나) 참가비라도 매주 글 안 쓰면 참가비 차감하거나 완주자한테 몰아주기로, 완주자는 파인 다이닝이나 오마카세 먹는 그런 모임 해볼까 하는데 관심 있으신 분 계실까요?

‘돈 넣어두면 꾸준히 글을 쓸 거 같다!’ 싶은 생각에 바로 참여하겠다고 말하고 입금부터 했다. 역시 시간은 정말 빠르고 이 글쓰기 모임의 10주 차 글을 쓰고 있다.

내가 함께할 회사를 선택한 기준

함께 일하는 모습을 상상하기 위해 회사의 채용 페이지, 블로그, 구성원들의 이력 등 온라인에서 확인할 수 있는 건 최대한 꼼꼼하게 봤다. 그 진실성은 면접 과정에서 만난 사람들을 통해 검증했다. 추가로 더 확인하기 위해 가장 가깝게 일하게 될 피플팀 리더들과 여러 번 더 대화를 나눴다. 최종적으로 선택한 의 피플팀 리더 재석이와는 목적 없는 잡담만 1시간 동안 나누기도 했다.

https://will.oopy.io/blog/my-standards-in-2022

잊지 않기 위해 기록하기

2023/01/29

현수 형이 날 잡고 사무실에 쌓여 있는 물건들을 다 처리해 버리자고 했다. 구석구석 용도를 알 수 없는 것들이 널브러져 있고, 어떤 물건이 어디 있는지 아무도 모른다고. 정리되어 있지 않은 환경이 일하는 방식에서도 나타난다고. 애매한 것들은 다 버려 버리자고 했다.

회사 환경을 개선하는 건 분명 필요한 일이지만, 다른 일과의 우선순위를 어떻게 정하고 어느 정도 리소스를 써서 언제 하는 게 가장 좋을지 얼마 전부터 생각하고 있었다. 그래서 급하진 않으니 어떻게 진행할지 조금 더 정한 뒤에 시작하자고 했다. 현수 형은 일에는 두 종류가 있다고 했다. 더 고민해서 똑똑한 방법으로 처리해야 하는 일과 생각 없이 실행해서 일단 끝내버리는 일. 그리고 이 일은 생각 없이 실행하면 되는 일이라고 했다. 일단 쌓여 있는 문제들을 청산해야, 그다음 똑똑하게 개선하는 게 가능하다고.

시간이 지나면 지금의 문제의식이 점점 희미해지니 토요일 오전에 바로 모이자고 했다. 사람들에게 공지는 하되, 굳이 더 모으고 일정을 조율하지는 말자고.

토요일 오전에 모였고, 우선 모든 서랍장 안에 있는 것들과 방치된 것들을 층별로 모으기 시작했다. ‘혹시 나중에 쓸 수도 있으니까’가 모여서 용도를 알 수 없는 물건이 가득 찬 것이기 때문에 일단 모두 모아 놓은 뒤, 꼭 필요한 것만 다시 서랍장에 넣고 나머지는 다 버리기로 했다. 나중에 필요하면 나중에 사는 것으로.

정리하는 과정. 버려야 할 것투성이다.

부서진 서랍장을 버리고, 꼭 필요하지 않은 가구를 버리고, 책을 한군데로 모았다. 회사에서는 정말 특이한 물건들이 넘치게 나왔다. 주인을 알 수 없는 여행 캐리어, RC카, 짐볼, 유통기한이 6개월 지난 라면, 새 헬멧 한 박스, 퇴사자가 남기고 간 개인용품, 커다란 카펫, 빔프로젝터, 오래된 공기 청정기. 명확하게 다시 사용할 것 외에는 다 밖으로 내놨다. 그러니 아래만큼의 쓰레기가 나왔다.

사무실을 비우고 보니, 이 공간을 어떻게 만들어 나가면 더 좋을지 상상이 더 잘 되었고, 당장 처리해야 하는 게 무엇인지 명확해졌다. 난 3층을 주로 맡아서 정리했는데, 공간을 두 개로 나눠서 한쪽은 no-shoes zone으로 만들겠다는 결정을 했다. no-shoes zone으로 지정한 공간은 1)일정 인원 이상이 모여서 회의할 때, 2)밥 먹을 때, 3)휴식할 때 활용하고 있다.

세 경우 모두 불편함이 있다. 1)의 경우, 계단같이 생긴 공간은 신발을 벗고 올라가야 하는데, 많은 사람이 모이면 계단 바로 아래 공간에 신발이 너무 쌓여서 지저분해지고, 적은 사람이 모일 때는 신발을 벗는 게 귀찮아서 2~3층까지 가는 사람이 별로 없다. 그래서 죽은 공간이 많아진다. 2)의 경우, 바닥에 앉았을 때 지저분한 바닥에 다리가 닿아서 위생적으로 좋지 않고, 그래서 불편한 높은 의자에 앉는 사람이 많다. 3)의 경우 의자 두 개 외에는 편하게 쉴 수 있는 공간이 없다.

No-shoes zone을 만들고, 신발장을 따로 구비하면 1)~3) 용도로 활용할 때의 문제들이 대부분 해결될 수 있을 것 같았다. 그래서 구석에서 발견한 카펫들을 활용해서 공간을 조성해 봤다.

공간을 지정하기만 한다고 제대로 돌아가는 건 아닐 것이고, 이 방법이 문제를 해결하지 못 할 수도 있다. 그래서 3층 공간의 DRI를 맡아서 한 달 동안 팀원들에게 이 공간의 목적을 설명하고 그들이 활용하는 방법을 고민하려 한다. 문제를 제대로 해결하기 위해 다른 장치를 만들어 내거나, 아예 처음으로 돌아갈 수도 있다.

레거시 청산하기(회사 쓰레기 버리기)

2023/01/08

어떤 글을 쓰면 좋을지 고민하며 오랜만에 에버노트에 접속했다. 예전에는 삼성노트나 에버노트에 글감을 저장하곤 했다. 2018년에 썼던 ‘올해의 어워드’를 발견했다. 2017년, 2018년 두 해 정도 ‘올해의 어워드’라는 글을 썼다. 아는 분이 쓰는 걸 보고 재밌다는 생각에 따라 썼던 것인데 2018년 이후로는 맥이 끊어졌다. 올해 다시 써보려 한다.

요즘 <컴퓨터과학이 여는 세계>라는 책을 읽고 있다. 어떤 내용의 책인지에 대한 설명은 저자 서문의 첫 문단을 인용하는 걸로 대체할 수 있을 것 같다.

컴퓨터 이야기다. 근본이 무엇이고, 어떻게 탄생했고, 소프트웨어의 세계는 어떤 세계인지. 컴퓨터가 우리의 지능과 본능과 현실을 어떻게 확장시켰는지. 그래서 우리가 지금 기대고 있는 디지털 세계를 어떻게 바라볼 수 있는지.

디어에서 ‘컴과세 스터디’를 진행하고 있는데, 최근 1-3장을 읽고 인상 깊은 내용을 미리 정리해 가서 이야기 나누는 시간을 가졌다. 이 책의 내용이 무엇인지와는 전혀 상관없이 선택한 ‘인상 깊은 내용’이 있었는데, 그건 바로 컴퓨터의 탄생을 이끌어 낸 건 ‘어린 천재들’이었다는 것이다.

컴과세를 읽으며 컴퓨터의 시작에 세 명의 어린 천재가 있었다는 걸 알게 되었다. 그 세 명은 쿠르트 괴델, 앨런 튜링, 클로드 섀넌이다.

<당대 수학계의 생각을 완전히 바꿔 놓은 쿠르트 괴델>

<컴퓨터의 원천 설계도를 만든 앨런 튜링> 앨런 튜링은 다음 제목의 논문을 런던 수리학회에 제출한다. <계산가능한 수에 대해서, 수리명제 자동생성 문제에 응용하면서> 이 논문에서 튜링은 컴퓨터의 근본적인 디자인을 최초로 선보인다. 이때 튜링은 2년 전 케임브리지 대학 수학 학부과정을 최우수 성적으로 마친 24세의 청년이었다.

<디지털 표현 방식의 체계를 발견해 낸 클로드 섀넌>

많은 분야에서 패러다임을 바꾸는 일을 해내는 건 어린 천재인 경우가 많다. 어린 천재의 사례를 하나하나 만날 때마다 겸허해지며 나는 범인(凡人)으로서 어떤 목표를 가지고 어떤 즐거움을 누리며 삶을 살아나갈 것인지 고민하는 시간을 가지게 된다.

컴과세 독후감으로는 색다른 주제이지만, 내가 만난 어린 천재들을 소개해보려 한다.

1. 아르튀르 랭보 Arthur Rimbaud (시인)

어린 천재들을 바라보며 (컴과세 독후감)

2022/12/11

제가 일하고 있는 디어에서는 구성원들이 서로 반말을 합니다.

채용 페이지 나와 있는 ‘반말 대화’ 문화를 보면 대부분의 사람들이 물어보더라고요.

“진짜 서로 반말을 해요?”

채용 페이지에 나와 있는 ‘반말 대화’

이 물음은 보통 둘 중 하나의 의미를 내포하고 있었는데요,

1.

‘회사에서 서로 반말을 한다는 게 낯설고 상상이 안 된다. 채용 페이지에만 그렇게 나와 있지 실제로 반말을 하진 않을 것 같다. 실체가 궁금하니 물어 봐야지.’

2.

‘회사에서 반말을 하는 게 좋은지 모르겠다. 별로일 것 같은데. 현실이 궁금하니 물어 봐야지.’

최근 전 직장 동료와 오랜만에 만나서 대화를 나눴는데, 다음 날 아침 이런 메시지가 왔습니다. 나중에 들어보니 위 이유 중 2번에 해당하는 물음이었다고 합니다.

‘윈’은 제가 전 직장에서 사용하던 닉네임입니다.

그동안 물어보는 사람들에게 항상 짧게 설명하곤 했었는데 이날따라 최대한 자세하게 대답하고 싶은 마음이 들더라고요. 그래서 장문의 답장을 했습니다. 오늘은 그 내용을 정리해서 글을 써보려 합니다.

글을 읽기 전 아래 주의사항을 꼭 읽어주세요.

저는 디어에 합류한 지 이제 4개월 정도 되었습니다. 아랫글은 ‘디어가 서로 반말을 사용하기로 한 이유’보다는 ‘신규 입사자가 4개월간 반말 문화를 겪어본 뒤의 후기’로 이해해 주시기 바랍니다. 회사의 생각이 전혀 반영되지 않은 개인의 의견입니다.

너네 회사 정말 반말 해? (입사 4개월 차의 후기)

2022/12/04

2022년 봄, 이직을 결심했다.

회사에 특별히 불만이 있었던 건 아니다. 원래 2년 정도 있다가 다음 회사로 가겠다고 생각했었다. 자신감이 생기기도 했고, 마침 좋은 기회가 생겨서 그 시기가 조금 당겨졌을 뿐이다. 돌아보면 참 근거 없는 자신감이었다 싶긴 하지만.

매스프레소에서 좋은 경험을 많이 했다. 전체 인원이 160명일 때 합류해서 330명일 때 퇴사했다. 채용 담당자로서 이 정도의 스케일업을 경험하는 건 흔한 일이 아니다. 마케팅 조직을 새로 만드는 경험도 했고, 공개채용도 진행했고, 2명이던 채용 담당자가 7명까지 늘어나는 것도 경험했다.

그럼에도 아쉬운 점은 있었고, 작은 아쉬움들이 퇴사를 결심할 때는 명확한 갈증으로 이어졌다. 자연스럽게 다음 회사를 선택할 때는 그 갈증을 채워줄 수 있는 곳을 원하게 됐다.

최근 지인이 이번 이직 시즌에는 어떤 기준을 가지고 있었는지 물어봤다. 이참에 글로 정리해 본다.

채용 조직이 7명이던 시절

나의 네 가지 기준

총 네 가지 기준을 가지고 회사를 바라봤다. 당시에는 모두 동일한 무게를 가지고 있다고 생각했다. 다시 돌아보니 세 개는 무게감이 있었고, 하나는 막연한 바람 정도였던 것 같다.

1. 돈을 버는 회사인가?

돈을 버는 회사에 가고 싶었다. 한 번도 돈을 버는 곳에서 일해본 적이 없다. 생존을 위해 외주 개발로 돈을 번 적은 있으나, 의도한 비즈니스 모델로 꾸준히 돈을 벌어본 적이 없다.

회사의 미션과 비전은 회사가 지속 가능할 때 달성할 수 있다. 회사의 지속 가능성을 담보하기 위해서는 돈을 벌어야 한다. 단기적인 수익이 아닌 장기적인 수익이 더욱 중요하다.