요약
이 책에서는 저자가 '스몰 자이언츠'를 지정하고 그 회사들의 운영 방식에 대한 이야기를 한다.
스몰 자이언츠는 사업의 본질을 잃지 않고, Big 보다는 Small을 선택하고 그 대신 Normal 보다는 Great을 선택한 회사들이다. Small Giants = Smal and Great Company (스몰 자이언츠 자세한 정의는 이미지 첨부 1, 2 참고)
성장 중독에서 벗어나고 본질을 추구하기
우선 스몰 자이언츠가 가지고 있는 가장 큰 특성을 제시하는데, 바로 성장을 필수가 아닌 선택으로 인식했고, 외부의 투자 또는 시장의 니즈 등 성장을 선택할 수 있는 엄청난 기회가 왔으나 공통적으로 그것을 거부한 경험이 있다.
성장은 사업의 본질이 아니기 때문이다. 사업의 본질은 사업을 처음 시작했을 때 생각했던 목적 그것이다. 그 본질을 추구했을 때 따라오는 결과물이 성장일 뿐이다. 많은 회사들이 맹목적인 성장을 추구하곤 한다. 더 큰 투자, 더 큰 매출, 줄어드는 선택권과 자유. 투자자, 언론, 시장에서 받는 더 큰 투자와 더 큰 매출을 만들어내야 한다는 강요. 사라지는 선택권과 자유.
회사의 경영자들은 자신과 직원들 모두가 새로운 기회를 맞을 준비가 되어 있고, 그 기회가 어떤 식으로든 회사를 성장하게 한다는 확신이 들 때 기꺼이 그 기회를 받아들였다.
그리고 재밌는 포인트로, 생각보다 많은 경영자들이 더 큰 성장에 집중한 나머지 지금까지 이룬 것들을 인지하지 못한다고 했다. 골츠 그룹의 골츠가 일에 집착하는 것에서 벗어나고, 자기 회사 내부를 들여다 보며 본인이 이룬 것이 가치 있는 것임을 깨달은 부분을 첨부했다.
가장 중요한 건 고객, 그리고 직원
기업이 성공하기 위해서는 고객에게 세 가지 유형의 가치 가운데 하나를 제공하는 데 집중해야 한다고 주장한다. 세 가지 가치란 ‘최고의 가격, 최고의 제품, 최고의 해결책’을 말한다. 각 유형의 가치들은 완전히 다른 형태의 조직, 기업문화, 사고방식을 필요로 하기 때문에 세 가지 가운데 한 가지 이상을 실현하려면 불가피하게 문제에 봉착하게 된다.
친밀한 유대감을 만드는 것은 조직 윗선의 경영진이 아니라 실제로는 매일 맡은 업무를 수행하는 회사의 중간관리자들과 직원들이라는 점이다. 그들이 바로 회사가 추구하는 신념을 외부에 전달하는 사람들이다. 그렇게 때문에 직원들은 회사가 가장 우선시해야 할 첫 번째 요소가 되는 것이다.
스몰 자이언츠들은 모두 직원에게 집중하고, 그들을 위해 지속적인 투자를 했다. 그럼에도 '회사를 경영한다.'라는 본질은 지켜야 했다.
가족은 무조건적인 사랑을 바탕으로 형성되지만, 회사는 조건적인 사랑을 바탕으로 만들어진다. 자신의 분야에서 맡은 일을 제대로 해내지 못한다면 동료의 신뢰도, 가족 같은 분위기도 형성될 수 없기 때문이다.
인생은 자비롭지만 불공평합니다. 옳은 일만 하며 착하게 살아도 뇌종양에 걸릴 수 있어요. 반면, 비즈니스는 자비롭지는 않지만 대개는 공평합니다. 파산하는 사람들은 거의 스스로가 자초한 경우가 많습니다. 회사가 성공하려면 모두가 자신이 맡은 역할을 충실히 해내야 하고, 경영자의 입장에서 이를 요구하는 것은 당연합니다.
그럼에도 역시 기업은 돈을 벌어야 한다.
초판 출간 뒤 ‘스몰 자이언츠’로 꼽은 레엘 프리시전 매뉴팩처링이 안 좋은 상황에 빠졌다. 책의 7~10장부터는 이후 개정판에 추가한 내용이다. 그중 7장이 단연 눈에 띄었다.
기업들은 오랜 기간 동안 탄탄한 경영 상태를 유지학 위해 다음 세 가지 요소들을 반드시 보유하고 지속해야 한다. 1)안정된 매출 이익 2)건전한 재무 상태(대차대조표, 현금 흐름 대 부채 비율, 부채 대 자본비율 반영) 3)건전한 비즈니스 모델(회사가 고객에게 가치를 제공하는 방식과 그 과정에서 이익을 얻는 수단에 관한 장기적인 계획이다.
특별히 인상 깊은 구절은 아니다. 다만, 앞에서 말한 것처럼 1)무분별한 성장을 지양하고 회사의 운전대를 잡았고 2)지역사회와 밀접하게 결부되어 3)기업 문화를 탄탄하게 만들어 지역사회와 고객 모두와 관계를 잘 맺어서 성공적으로 운영되던 조직이 기업으로 필수적인 것들을 놓쳐서 망하기 직전까진 갔다는 사실 자체가 경종을 울린다. 최근의 디어를 돌아보게 되었다.
역시나 우리는 가변성을 사랑해야 한다.
그들 가운데 10년 전과 똑같은 모습을 유지하고 있는 회사는 단 한 곳도 없으며, 이것은 전혀 몰라운 일이 아니다.
비즈니스에서 유일하게 변하지 않고 지속되는 속성은 오로지 변화 그 자체뿐이다.
독서 기록
프롤로그
스몰 자이언츠를 정의했다.
1장 선택 그리고 자유 - 남들이 가지 않은 ‘다른 길’을 간다는 것
‘성장’은 필수가 아니라 선택이라는 시사점을 던져준다. ‘스몰 자이언츠’ 개념을 시작하는 장
2장 회사의 주인은 누구인가? - 경영자라면 반드시 직면하게 되는 현실
성장중독에 빠져서 미처 보지 못한 것들을 다시 되돌아보게 해준 장이다. 1장에서 제시한 개념을 더 세세하게 다루며 직접적인 사례들도 소개해줬다.
성장은 사업의 본질이 아니다. 사업의 본질은 따로 있다. 그 본질을 추구했을 때 따라오는 결과물이 성장일 뿐이다. 많은 회사들이 맹목적인 성장을 추구하곤 한다. 더 큰 투자, 더 큰 매출, 줄어드는 선택권과 자유. 더 큰 투자와 더 큰 매출을 만들어내야 한다는 강요. 사라지는 선택권과 자유. 배의 키를 놓는 순간 바다가 흐르는 데로 움직일 뿐이다.
회사의 경영자들은 자신과 직원들 모두가 새로운 기회를 맞을 준비가 되어 있고, 그 기회가 어떤 식으로든 회사를 성장하게 한다는 확신이 들 때 기꺼이 그 기회를 받아들였다.
성장이란 회사의 핵심 목표를 추구하면서 발생하는 자연적인 결과물인 셈이다.
회사를 계속 성장시켜야 한다고 믿는 많은 사업가들이 그렇듯, 지금껏 자신이 이룬 엄청난 성취를 제대로 인식하지 못했다는 것이다. 그는 항상 무언가 불충분하다는 감정에 시달렸다.
맨주먹으로 사업을 시작해 거대한 기업으로 성장시킨 사람들은 저와는 애초부터 다르다는 사실을 받아들였습니다. 단순한 지능 문제가 아닙니다. 그들은 평범한 사람들과는 본질적으로 다르게 태어났다는 겁니다. 그걸 깨닫고 나면 ‘이대로도 괜찮다’라는 세 번째 깨달음이 옵니다. 일에 과도하게 집착하지 않고도 행복할 수 있고 충분한 돈을 벌고, 나의 일과 개인적인 삶을 모두 만족스럽게 꾸릴 수 있다는 사실입니다.
3장 모나리자의 법칙 - 어디에 뿌리 내리느냐가 기업의 정체성을 만든다
지역사회와 특별한 관계를 맺고 있는 회사들을 소개해준다. ‘테루아(terroi, 포도주가 만들어지는 자연 환경)이라는 비유를 활용하는 게 인상 깊었다.
지역사회마다 일종의 정신적 테루아라고 할 수 있는 그들만의 특색과 색깔이 있지요. 당신의 회사가 특정 지역사회에 확실한 뿌리를 내리고 있다면, 그 지역사회의 정신적 테루아는 회사에 커다란 영향을 미칠 수밖에 없습니다.
4장 가장 강력한 비즈니스 도구 - 기업과 고객의 정서적 유대감은 어떻게 형성되는가?
‘고객 집착’에 대한 이야기. 다만, 지역 사회와 밀접하게 얽혀 있는 기업들이다 보니 디지털 제품에서 하는 그것보다 훨씬 깊은 유대감을 형성한다.
기업이 성공하기 위해서는 고객에게 세 가지 유형의 가치 가운데 하나를 제공하는 데 집중해야 한다고 주장한다. 세 가지 가치란 ‘최고의 가격, 최고의 제품, 최고의 해결책’을 말한다.
각 유형의 가치들은 완전히 다른 형태의 조직, 기업문화, 사고방식을 필요로 하기 때문에 세 가지 가운데 한 가지 이상을 실현하려면 불가피하게 문제에 봉착하게 된다.
친밀한 유대감을 만드는 것은 조직 윗선의 경영진이 아니라 실제로는 매일 맡은 업무를 수행하는 회사의 중간관리자들과 직원들이라는 점이다. 그들이 바로 회사가 추구하는 신념을 외부에 전달하는 사람들이다. 그렇게 때문에 직원들은 회사가 가장 우선시해야 할 첫 번째 요소가 되는 것이다.
5장 특별한 우선순위 - 차별화를 만들어내는 작은 거인들의 중요한 비밀
구성원에 집중하는 사례들
가족은 무조건적인 사랑을 바탕으로 형성되지만, 회사는 조건적인 사랑을 바탕으로 만들어진다. 자신의 분야에서 맡은 일을 제대로 해내지 못한다면 동료의 신뢰도, 가족 같은 분위기도 형성될 수 없기 때문이다.
6장 그들이 보여주는 세계 - 남다른 목표와 비전으로 창의적인 경영 방식을 꽃피우다
골츠 그룹의 사례
인생은 자비롭지만 불공평합니다. 옳은 일만 하며 착하게 살아도 뇌종양에 걸릴 수 있어요. 반면, 비즈니스는 자비롭지는 않지만 대개는 공평합니다. 파산하는 사람들은 거의 스스로가 자초한 경우가 많습니다. 회사가 성공하려면 모두가 자신이 맡은 역할을 충실히 해내야 하고, 경영자의 입장에서 이를 요구하는 것은 당연합니다.
생산 직원들마다 정해진 나사 색깔이 있습니다. 이것이 바로 제품에 대한 주인의식을 만들어내지요. 액자의 와이어가 떨어져 반송되면 우리는 누가 그 제품을 만들었는지 알 수 있습니다. 이 제도를 시행하고 난 뒤부터 품질이 눈에 띄게 좋아졌지요.
7장 실패의 원인과 교훈 - 작은 거인으로 성공하기 위해 지켜야 할 세 가지 원칙
초판 출간 뒤 ‘스몰 자이언츠’로 꼽은 레엘 프리시전 매뉴팩처링이 안 좋은 상황에 빠졌다. 7장부터는 이후 개정판에 추가한 내용이다.
기업들은 오랜 기간 동안 탄탄한 경영 상태를 유지학 위해 다음 세 가지 요소들을 반드시 보유하고 지속해야 한다. 1)안정된 매출 이익 2)건전한 재무 상태(대차대조표, 현금 흐름 대 부채 비율, 부채 대 자본비율 반영) 3)건전한 비즈니스 모델(회사가 고객에게 가치를 제공하는 방식과 그 과정에서 이익을 얻는 수단에 관한 장기적인 계획이다.
특별히 인상 깊은 구절은 아니다. 다만, 앞에서 말한 것처럼 1)무분별한 성장을 지양하고 회사의 운전대를 잡았고 2)지역사회와 밀접하게 결부되어 3)기업 문화를 탄탄하게 만들어 지역사회와 고객 모두와 관계를 잘 맺어서 성공적으로 운영되던 조직이 기업으로 필수적인 것들을 놓쳐서 망하기 직전까진 갔다는 사실 자체가 경종을 울린다.
8장 넥스트 제너레이션 - 어떻게 기업의 ‘영혼’을 지키고 이어갈 것인가?
UNBT(University National Bank and Trust)라는 회사의 사례가 인상 깊었다.
<인크>는 UNBT를 지면에 소개하며 “제한된 성장이 빠른 성장보다 더 많은 기회를 제공한다는 단순한 개념을 시험하는 실험실”이라고 표현했다.
고객을 단순한 수익원으로 바라보는 게 아니라 친구처럼 대하는 은행의 독특한 태도
UNBT는 자사의 고객이 언제나 선의의 의도와 정직함을 지니고 있다는 가정하에 서비스를 제공한다.
회사의 성장에는 거의 예정되어 있는 한계가 존재한다는 이단적인 생각을 바탕으로 설립되었다.
시장점유율은 최대 15%로 잡았다. 무리하게 시장점유율을 확대하는 전략은 시도하지 않았다. 대신 자신의 목표에 도달하는 시기를 시장이 자연스럽게 결정하도록 내버려두었다.
8장의 제목에서 유추할 수 있는데, ‘작은 거인의 마법’을 다음 세대까지 유지할 수 있는 방법. 즉, 좋은 승계에 대한 이야기를 한다. 책에서 제시한 회사들은 대부분 성공적으로 승계하지 못했다. 기업의 승계는 생각해본 적도 없었는데, 새로운 관점을 제시 받은 기분이다. ‘초장기적인 사고’를 한다면 내가 만든 마법을 잘 이어나갈 수 있는 사람을 찾는 게 필수적이다. 손정의가 후계자를 찾기 위해 고심하던 게 기억난다.
9장 비즈니스도 예술이다 - 아이디어 하나로 새로운 비즈니스를 창조하는 일
잘 읽긴 했는데 없어도 되는 장 같다. 맥락상 필수적이지는 않았다. 그만큼 인상 깊은 요소도 없었다. 1~6장에서 다루고 싶었는데 못 다룬 포인트를 다룬 것이려나?
10장 더 나은 길을 찾아서 - 정해지지 않는 한 발전은 계속될 수 있다
그들 가운데 10년 전과 똑같은 모습을 유지하고 있는 회사는 단 한 곳도 없으며, 이것은 전혀 몰라운 일이 아니다.
비즈니스에서 유일하게 변하지 않고 지속되는 속성은 오로지 변화 그 자체뿐이다.
비즈니스는 결코 가족처럼 운영될 수 없습니다. 회사에 적합하지 않은 직원들을 냉정하게 대하지 않는다면, 그 일을 실행하는 것은 시간이 갈수록 더 어려워집니다.
회사의 성장은 불가피하게 문화의 가치를 저하시킬 것이라고 생각했다. 그러나 문화를 위협하는 참 요인은 ‘정체’에서 비롯된다는 사실을 뒤늦게 깨달았다. 문화의 정체는 성장을 통해 창출된 기회를 활용해 문화를 지속적으로 개선함으로써 해결할 수 있는 문제다.
