Q. 비즈니스 코칭을 많이 하시는데, 이 때 많이 듣는 고민은 어떤게 있나요?
•
리더십
•
자기계발
•
조직문화
•
ceo 들의 고민
◦
내가 성장하지 않으면 조직이 성장하지 못한다는 압박을 받는다며.... + 팀장들 어떻게 성장하지?
•
팀장들의 고민
◦
검증받고 싶어하는 경우가 더 많음 (내가 잘 하고 있는 거 맞나요?) + 팀원들에 대한 고민
일잘러의 전제
1.
내 레벨에 맞는 목표가 설정되어 있는가
2.
그 목표를 달성했는가
•
신입사원은 목표가 낮을 수밖에 없음
◦
데드라인이 아주 중요함
◦
보통 목표+일하는 방식 or 목표+시간으로 업무를 부여함
•
성과와 태도는 분리해야 함
◦
태도 : 지각 안 하고 등등
일을 한다 vs. 일을 잘 한다.
•
일을 한다.
◦
반복적으로 업무를 진행하고 있는 상태
•
일을 잘 한다.
◦
목표를 달성하며 업무를 진행하는 상태
•
일을 더 잘 한다.
◦
목표를 초과 달성
Goal
목표는 항상 더 높아진다.
ex) 첫 달 매출 목표 1억. 1억 달성 → 평가 A but. 두 번째 달 목표는 1억 2천으로 올라가고, 그대로 1억 달성하면 not A
•
Goal은 달성하기 어렵다. 그럴 때 Feedback이 필요하다.
◦
피드백 : 더 나아질 수 있게 돕는 것
•
주는 사람이 얼마나 좋은 마음으로 피드백을 주든 받는 사람이 부정적으로 받아 들인다면, 잘못된 피드백
발전적 피드백
•
리더 입장에서 준비하는 것도, 말을 꺼내는 것도 불편함
•
듣는 사람도 불편함
•
잘하고 있더라도 성장을 위해서는 더 개선할 점을 짚어줘야 함
•
피드백은 정답을 찾는 게 아니다.
◦
정답을 찾으려고 했기 때문에 불편한 상황이 생기는 것
◦
정답을 알려주려 했기 때문에
•
신뢰가 약할 때, 방향이 서로 공유되지 않았을 때는 피드백이 무의미해진다.
•
저항력을 낮춰야 한다.
◦
"내가 잘 되려고 하는 것이 아니라 상대방을 위해 주는 것이다."라는 것을 인지시켜주기
◦
편한 장소를 찾기 (카페 등?)
•
지난 번 A가 B와 미팅하는 것을 봤는데 자꾸 딴 짓을 하더라. 그 때 B의 모습을 기억하는가? 움츠러들고 말을 잘 못하더라. 그렇게 딴 짓하면
•
잘하고 있는 결과 → 지지적 피드백
•
부족하고 개선해야 할 결과 → 발전적 피드백
•
리더는 바꿀 수 없다.
◦
바꿀 수 없는 리더에 대해 스트레스 받지 마라
▪
오히려 리더를 좀 이끌어보기
•
중간 피드백을 구체적으로 먼저 물어보기
•
구체적으로 물어보면 구체적으로 대답할 수밖에 없음
•
팀장 피드백의 핵심을 파악하는 세 가지
•
모든 평가를 다 개선해야 한다는 착각은 버린다.
내가 할 수 있는 것에 집중한다.
◦
피드백 주는 사람보다 피드백 받는 사람이 더 큰 결정권?을 가진다.
▪
개떡 같은 피드백을 받아도 하나만 개선을 한다면 스스로 성장하는 계기
▪
찰떡 같은 피드백을 받아도 받는 사람이 거부하면 노 성장
▪
어차피 모든 것을 개선할 수는 없다.
◦
만약 피드백을 너무 많이 받으면
▪
그 중 즉시 해보고 싶은 게 있는데 그게 어떤거냐?
▪
우선순위를 기반으로 먼저 개선하기
◦
리더 입장에서도. 피드백을 많이 주기 보다는 주요한 몇 개를 꼽아서.
▪
피드백을 많이 받으면 아무리 좋아도 불편함
▪
너무 많으면 아무 데도 집중 못함
◦
상대가 싫더라도 과업에 대해서 들을 부분만 듣자.
▪
피드백에서 관계와 일을 나눠야 한다.
▪
피드백을 받으면 우선 있는 그대로 기록
▪
글만 보면서 내 과업과 연결지어 보기
◦
이 세상에 완전한 사람은 없다는 것을 잊지 말자.
Q&A
•
팀원이 나이와 경험이 더 많아서 어렵다.
•
피드백을 먼저 주려고 하지 말고 질문을 먼저 해봐라.
•
나이와 경험이 많은 경우 목표 자체도 높다.
•
본인이 스스로의 업무에 대해 어떻게 생각하는지 먼저 물어보기. (잘한 것 개선할 것 등)
•
어린 팀장 "저는 이 주제에 대해서 이렇게 생각해봤는데 어떻게 생각하시는지 알려주세요."
◦
팀원은 자신의 과업 중심에서 생각함
◦
팀장은 팀의 입장에서 이야기 함(나이가 어리든 경험이 적든)
•
작은 스타트업의 경우 피드백을 줄 수 있는 사람이 없을 수 있음. 셀프 피드백을 어떻게 할까?
•
피드백은 외부에서 받아도 된다.
•
ex) 퍼포먼스 마케터라면 더 잘하는 퍼포먼스 마케터를 찾아가라. 셀프 피드백을 알려주며 이렇게 하는 게 맞는지 물어보라. 전문성에 관련된 피드백
•
마케터라고 마케터만 피드백을 줄 수 있는 건 아니다.
◦
내 직무와 연결된 다른 직무 사람에게 피드백을 받아보라.
◦
직무 피드백은 아니다. but 고객 관점에서의 피드백
•
피드백 받으면 기분이 나쁨
•
피드백은 '과거의 일'. 과거의 일로 인해 상처를 받고 스트레스를 받을 필요 없음
•
피드백이 긍정적으로 작용된다면 스스로 피드백을 요청할수도 있음
•
피드백 받은 팀원이 묵묵부답인 경우/알겠다고 말하고 전혀 행동이 없는 경우
•
콕 집어서 이야기 해라.
•
팔로업
◦
행동 변화가 있든 없든 알아줘야 한다. (피드백 미팅 이후 다시 한번)
▪
그 당시에 00하기로 했는데 안 하고 있다. 혹시 왜 그런거냐? 등
▪
그 당시 피드백 이렇게 하고 있군요! 잘 하고 있어요.
•
목표의 기준을 세우기 어렵다.
•
과거 기준 / 비슷한 수준의 동료 기준
•
피드백은 정말 도움되는가?
•
피드백은 결국 성장과 이어지는 것이다.
•
랜선 피드백이 너무 어렵다.
•
피드백은 메시지도 중요하지만, 비언어적인 사항들도 중요하다. (장소도 중요)
◦
대면이 가장 좋다.
•
비대면으로 하더라도 대면으로 다시 하기를 요청함.
•
비대면에서는 무겁다기 보다는 가벼운 것들 위주로
•
리더 혼자 이야기하기 보다는 팀원들과 티키타카하는 형태 추천
•
팀장이 자기 혼자 이야기한다.(4시간) 피드백을 잘 듣고 싶다. 어떻게 해야하나.
•
피드백 시간 비율은 2:8 or 3:7
•
리더는 최대한 질문하고 경청해야 한다.